Patrick Moloney, Bram Miller
15. tammikuuta 2026
Vahvistamme resilienssiä ja kilpailukykyä ilmastotoimilla
Ilmastotoimia ei pitäisi arvioida pelkästään pitkän aikavälin tavoitteiden kunnianhimon perusteella. Vuonna 2026 johtajat ovat paineen alla osoittamaan, miten ilmastoppäätökset suojaavat toimintaa, vähentävät altistumista ja tukevat suorituskykyä epävakaissa olosuhteissa. Painopiste on siirtynyt tavoitteista siihen, vahvistavatko ilmastotoimet mitattavasti resilienssiä ja kilpailukykyä.
Nykypäivän taloudessa ilmastotoimet eivät enää ole ensisijaisesti pitkän aikavälin kunnianhimon ilmaus. Monille organisaatioille se on nyt kysymys lyhyen aikavälin resilienssistä, operatiivisesta vakaudesta ja jatkuvasta kilpailukyvystä markkinoilla, joille on ominaista epävakaus, häiriöt ja kiristyvät rajoitukset. Energiahintojen heilahtelut, äärimmäiset sääilmiöt, toimitusketjun hauraus ja sääntelyyn liittyvä epävarmuus eivät ole enää poikkeuksellisia olosuhteita. Ne ovat yhä enemmän toimintaympäristön rakenteellisia piirteitä.
Tässä yhteydessä johtoryhmät ja hallitukset arvioivat uudelleen ilmastotoimien merkitystä. Taustalla olevat riskit kasvavat jatkuvasti, ja myös odotukset toteutuksen suhteen muuttuvat. Keskeinen kysymys siirtyy siitä, pitäisikö organisaatioiden toimia ilmaston suhteen, siihen, missä ja miten ilmastotoimet aidosti vahvistavat liiketoimintaa. Vuonna 2026 ilmastostrategiat, jotka pysyvät erillään operaatioista, pääoman allokoinnista ja päätöksenteosta, ovat vaarassa menettää vetovoimansa. Ne, jotka on integroitu tiiviisti siihen, miten organisaatiot hallitsevat kustannuksia, riskejä ja suorituskykyä, ovat tulossa keskeiseksi osaksi kilpailuetua.
Tässä artikkelissa esitetään viisi prioriteettia ilmastotoimille, jotka ovat tärkeimpiä tässä kontekstissa. Sen sijaan, että ne olisivat abstrakteja kestävyystavoitteita, ne on kehystetty käytännön vivuiksi altistumisen vähentämiseksi, resilienssin parantamiseksi ja pitkän aikavälin arvon suojaamiseksi. Vaikka ne ovat merkityksellisiä kaikilla sektoreilla, ne ovat erityisen tärkeitä omaisuusvaltaisille organisaatioille, kuten energiayhtiöille, rakennusyrityksille ja valmistajille, joissa ilmastoriskit ja siirtymäpaineet leikkaavat suoraan operatiivisen jatkuvuuden ja pääomasijoitusten kanssa.
1. Vahvista hallintoa ja vastuullisuutta
Monet ilmastostrategiat epäonnistuvat epäselvän hallinnon ja vastuullisuuden vuoksi. Ilmastotoimet usein ylittävät perinteiset organisaation rajat, mukaan lukien operaatiot, rahoitus, hankinta, riski ja strategiset funktiot. Ilman selkeää omistajuutta päätökset viivästyvät tai laimennetaan, ja investoinnit ovat sekä tehottomia että tehottomia.
Vuonna 2026 hallinnon vahvistaminen on kriittinen mahdollistaja tehokkaalle ilmastotoiminnalle. Tämä alkaa selventämällä, kuka on vastuussa mistäkin päätöksestä ja miten kompromissit ratkaistaan. Esimerkiksi päätökset omaisuuden sopeutumisesta voivat sisältää jännitteitä lyhyen aikavälin kustannushallinnan ja pitkän aikavälin resilienssin välillä. Ilman selkeitä eskalaatiopolkuja ja vastuullisuutta tällaiset päätökset yleensä pysähtyvät.
Hallituksilla on erityisen tärkeä rooli tässä yhteydessä. Sen sijaan, että keskityttäisiin pelkästään tavoitteisiin ja julkistamisiin, hallitukset tarvitsevat päätöksentekoa tukevia näkemyksiä ilmastoon liittyvistä kompromisseista, altistumisesta ja suorituskyvystä. Tämä sisältää ymmärryksen siitä, missä organisaatio on haavoittuvimmillaan, mihin pääomaa allokoidaan ja miten ilmastoriskejä käytännössä hallitaan.
Vastuullisuuden kytkeminen tuloksiin tavoitteiden sijaan on myös olennaista. Vuonna 2026 johtavat organisaatiot yhdenmukastavat kannustimia toteutuksen kanssa ja varmistavat, että ilmastonäkökohdat sisällytetään suorituskyvyn hallintaan kaikissa asiaankuuluvissa funktioissa. Tämä auttaa siirtämään ilmastotoimia erikoistuneesta asialistasta keskeiseksi osaksi sitä, miten organisaatio toimii.
2. Rakenna ilmastoresilienssi kriittisiin omaisuuseriin
Ilmastonmuutoksen fyysiset vaikutukset muovaavat nyt päivittäistä operatiivista riskiä. Lämpöaallot, tulvat, kuivuus ja äärimmäiset sääilmiöt vaikuttavat omaisuuden suorituskykyyn, työvoiman turvallisuuteen ja palvelun jatkuvuuteen kaikilla sektoreilla. Monissa tapauksissa olemassa olevat omaisuuserät on suunniteltu ilmasto-olosuhteisiin, jotka eivät enää päde.
Ilmastoresilienssin rakentaminen kriittisiin omaisuuseriin on siksi tullut keskeiseksi osaksi ilmastotoimia. Tämä alkaa selkeästä ymmärryksestä siitä, mitkä omaisuuserät ja järjestelmät ovat aidosti kriittisiä organisaation kyvylle toimia. Kaikki omaisuuserät eivät sisällä samaa riskitasoa. Joidenkin epäonnistuminen voi olla hankalaa, kun taas toisten epäonnistuminen voi pysäyttää tuotannon, häiritä olennaisia palveluita tai laukaista kaskadivaikutuksia koko arvoketjussa.
Tehokas resilienssisuunnittelu arvioi, miten ilmastovaaratekijät vaikuttavat omaisuuseriin niiden koko toiminnallisen elinkaaren aikana. Tämä sisältää paitsi akuutit tapahtumat, kuten tulvat tai myrskyt, myös krooniset paineet, kuten nousevat lämpötilat, veden niukkuus tai maaperän epävakaus. Energiayhtiöille tämä voi tarkoittaa tulvalle tai lämpöstressille altistuneiden muuntamoiden, verkkojen ja käsittelylaitosten arvioimista. Rakentamiselle ja valmistukselle se usein tarkoittaa paikkoja, logistiikkareittiä ja avainkohteita.
Sopeutumissijoitukset tulisi sitten priorisoida liiketoimintavaikutuksen perusteella sen sijaan, että ne jakautuisivat tasaisesti omaisuuskannan kesken. Vuonna 2026 johtavat organisaatiot keskittyvät ensin omaisuuseriin, joiden epäonnistumisella olisi suhteettomia seurauksia. Tämä voi sisältää fyysisiä suojatoimenpiteitä, redundanssia, muutoksia ylläpitoregimeihin tai operatiivisia mukautuksia äärimmäisten olosuhteiden aikana.
"Resilienssiä ei pitäisi käsitellä erillisenä asiana hiilen vähentämisestä. Monet sopeutumistoimenpiteet vaikuttavat suoraan energiajärjestelmiin, omaisuuden suunnitteluun ja pääomasuunnitteluun. Resilienssinäkökohtien integroiminen ilmastotoimiin auttaa investointeja tuottamaan sekä päästöjen vähennystä että operatiivista kestävyyttä sen sijaan, että optimoitaisiin vain toista toisen kustannuksella."
3. Hiilipäästöjen vähentäminen, joka vähentää operatiivista altistumista
Suurimman osan viimeisestä vuosikymmenestä hiilipäästöjen vähentämistyötä on usein ohjannut tavoitteet ja raportointivaatimukset enemmän kuin operatiiviset todellisuudet. Vuonna 2026 tämä lähestymistapa on yhä kestämättömämpi. Johtoryhmät ovat paineen alla osoittamaan, että ilmastotoimet tuottavat konkreettisia etuja kustannushallinnan, luotettavuuden ja riskienhallinnan kannalta, eivätkä vain edistystä kaukaisiin tavoitteisiin.
Tehokkaimmat hiilipäästöjen vähentämisstrategiat alkavat nyt tunnistamalla, missä päästöt liittyvät läheisimmin operatiiviseen altistumiseen. Tämä sisältää tyypillisesti energiaintensiivisiä omaisuuseriä, polttoaineesta riippuvaisia prosesseja ja järjestelmiä, jotka ovat herkkkiä hintojen vaihtelulle tai toimitushäiriöille. Energiayhtiöille tämä voi tarkoittaa lämmöntuotannon, verkkojärjestelmien häviöiden tai huippukapasiteetin hiilipäästöjen vähentämisen priorisointia, joissa polttoainekustannukset ja saatavuus aiheuttavat merkittäviä riskejä. Valmistajille se usein tarkoittaa prosessien sähköistystä, lämpöjärjestelmien optimointia tai riippuvuuden vähentämistä epävakaista fossiilisista syöttöaineista.
Kun sähköverkot hiilipäästöt ja liikenne sähköistyy, ilmastoon liittyvän altistumisen tasapaino kuitenkin siirtyy. Operatiiviset päästöt vähenevät, kun taas pääomasijoituksiin, materiaaleihin ja rakentamiseen sisällytetty hiili tulee yhä olennaisemmaksi. Omaisuusvaltaisille sektoreille tämä ei ole vain päästöhaaste, vaan strateginen. Sisällytetty hiili on lukittu vuosikymmeniksi, vaikea kääntää ja tiiviisti kytketty pitkän aikavälin omaisuuden suorituskykyyn, sääntelyaltistumiseen ja maineeseen liittyviin riskeihin. Päätökset suunnittelusta, materiaaleista ja rakentamistavoista tulevat siksi joiksi merkittävimmistä ilmastovalinnoista, joita organisaatio tekee.
Kun hiilipäästöjen vähentäminen kohdistetaan tällä tavalla, edut ulottuvat päästöjen vähentämisen yli. Pienempi riippuvuus fossiilisista polttoaineista vähentää altistumista geopoliittisille shokeille ja energiamarkkinoiden epävakaudelle. Sähköistys ja energiatehokkuusparannukset usein parantavat prosessin hallintaa ja ennustettavuutta. Samalla uusien omaisuuserien sisällytetyn hiilen vähentäminen voi pienentää tulevaa sääntöjen noudattamiseen liittyvää riskiä, suojata omaisuuden arvoa ja välttää kalliita jälkiasennuksia standardien kiristyessä.
Ratkaisevaa on, että tämä lähestymistapa vaatii organisaatioita siirtymään pois hiilipäästöjen vähentämisestä yhtenäisenä harjoituksena koko toiminta-alueella. Kaikki päästövähennykset eivät ole yhtä arvokkaita liiketoimintanäkökulmasta. Vuonna 2026 johtoryhmät erottavat yhä enemmän toimenpiteet, jotka tuottavat resilienssiä, ja ne, jotka ovat suurelta osin symbolisia. Tämä ei tarkoita kunnianhimon hylkäämistä, vaan toiminnan järjestämistä niin, että varhaiset investoinnit vahvistavat organisaation kykyä toimia stressin alla sen sijaan, että ne lukitsisivat uusia pitkän aikavälin altistumisen muotoja.
4. Turvaa ja vähennä arvoketjun hiilipäästöjä
Monille organisaatioille suurin osa ilmastoaltistumisesta sijaitsee suorien operaatioiden ulkopuolella. Toimitusketjuihin vaikuttavat yhä enemmän ilmastovaikutukset, geopoliittiset jännitteet ja sääntelymuutokset. Samalla odotukset arvoketjun hiilipäästöjen vähentämisestä jatkavat kasvuaan erityisesti päästöintensiivisten materiaalien ja komponenttien osalta.
Vuonna 2026 haaste on siirtyä pois arvoketjun käsittelystä ensisijaisesti raportointirajoituksena. Vaikka Scope 3 -laskenta pysyy tärkeänä, johtoryhmät tunnistavat, että pelkä tiedonkerääminen ei juuri käsittele taustalla olevaa riskiä. Prioriteetti on tunnistaa, missä päästöintensiteetti, ilmastoaltistuminen ja liiketoiminnan kriittisyys risteytyvat arvoketjussa.
Tämä tyypillisesti sisältää keskittymisen suhteellisen pieneen määrään toimittajia, materiaaleja tai logistiikkareittejä, jotka ovat sekä päästöintensiivisiä että operatiivisesti kriittisiä. Rakennusyrityksille tämä usein sisältää sementtiä, terästä ja keskeisiä esivalmistettuja komponentteja. Valmistajille se voi tarkoittaa erikoistuneita syöttömateriaaleja, kemikaaleja tai elektronisia komponentteja, joilla on rajalliset korvausvaihtoehdot.
Näiden toimittajien kanssa käytävän vuorovaikutuksen on siirryttävä sääntöjen noudattamiseen perustuvista kyselyistä käytännöllisiin keskusteluihin jatkuvuudesta, korvaamisesta ja siirtymistä. Joissakin tapauksissa tämä voi tarkoittaa toimittajien tukemista heidän omissa hiilipäästöjen vähentämistyössään. Toisissa se voi vaatia lähteiden monipuolistamista, tuotteiden uudelleensuunnittelua tai spesifikaatioiden uudelleenarviointia riippuvuuden vähentämiseksi.
Resilienssin näkökulmasta arvoketjun turvaaminen on yhtä paljon joustavuudesta kuin päästöjen vähentämisestä. Organisaatiot, jotka ymmärtävät, missä ne voivat korvata materiaaleja, alueellistaa toimituksia tai mukauttaa suunnittelua, ovat paremmin asemassa vastaamaan häiriöihin. Vuonna 2026 arvoketjun hiilipäästöjen vähentämistä, joka vahvistaa toimitusvarmuutta, pidetään yhä enemmän kilpailuetuna kustannustaakan sijaan.
5. Sisällytä ilmasto pääoman allokointiin
Pääoman allokointi on paikka, jossa ilmastostrategiasta tulee todellista. Omaisuusvaltaisilla sektoreilla tänään tehdyt investointipäätökset muokkaavat suorituskykyä ja riskialtistumista vuosikymmeniksi. Vuonna 2026 sijoittajat, sääntely ja hallitukset kiinnittävät enemmän huomiota siihen, allokoidaanko pääomaa tavalla, joka ottaa huomioon ilmastoriskin ja siirtymädynamiikan.
Ilmastonäkökohtien sisällyttäminen pääoman allokointiin menee yli riskilausunnon lisäämisen investointiehdotuksiin. Se vaatii ilmastoriskin, siirtymävalmiuden ja resilienssin suorituskyvyn integroimista siihen, miten hankkeita priorisoidaan, hyväksytään ja järjestetään. Tämä sisältää sen arvioimisen, miten omaisuuserät toimivat erilaisissa ilmastoskenaarioissa, kuinka alttiita ne ovat sääntelyn muutoksille ja kuinka joustavia ne ovat epävarmuuden edessä.
Energiayhtiöille tämä voi tarkoittaa pitkäikäisten tuotanto- tai verkkoinvestointien uudelleenarviointi muuttuvien kysynnän mallien, ilmastovaikutusten ja politiikan suuntien valossa. Rakentamiselle ja valmistukselle se usein tarkoittaa sen arvioimista, pysyvätkö uudet tilat, laitteet tai teknologiat elinkelpoisia tiukempien päästörajoitusten ja fyysisten ilmastoriskien alla.
Käytännössä tämä vaatii uusia päätöksenteon tukivälineitä ja mittareita, jotka kääntävät ilmastonäkökohdat taloudellisiksi ja operatiivisiksi termeiksi. Johtoryhmät tarvitsevat ymmärrystä paitsi investointien päästöprofiilit, myös niiden altistuminen tuleville kustannuksille, häiriöille ja vanhentumiselle. Vuonna 2026 organisaatiot, jotka voivat osoittaa kurinalaisesti ilmastotietoista pääoman allokointia, ovat paremmin asemassa rahoituksen turvaamiseen, vakuutuskustannusten hallintaan ja sijoittajien luottamuksen säilyttämiseen.
Eteenpäin – ilmastotoimet organisaation resilienssin testatinä
Kun niitä tarkastellaan yhdessä, nämä viisi prioriteettia heijastavat laajempaa muutosta siitä, miten ilmastotoimia ymmärretään. Vuonna 2026 ilmastostrategiaa arvostetaan yhä enemmän sen kyvystä vahvistaa organisaation resilienssiä ja kilpailukykyä enemmän kuin sen tavoitteiden tai kertomusten eleganssia.
Tämä ei vähennä pitkän aikavälin kunnianhimon merkitystä. Päinvastoin, se perustaa kunnianhimon operatiiviseen todellisuuteen. Organisaatiot, jotka keskittävät ilmastotoimet, missä se vähentää altistumista, suojaa kriittistä omaisuutta, turvaa arvoketjuja, ohjaa pääoman allokointia ja vahvistaa hallintoa, ovat paremmin varustettuja navigoimaan jatkuvaan häiriöön.
Johtoryhmille ilmastotoimia ei voida enää käsitellä rinnakkaisena kestävyysasialiston. Se on testi siitä, voiko organisaatio jatkaa toimintaansa, sijoittaa ja kilpailla, kun epävakaudesta tulee liiketoimintaympäristön määrittävä piirre. Ne, jotka integroivat ilmastonäkökohdat keskeiseen päätöksentekoon, vähentävät riskiä samalla kun asemoivat itsensä hyötymään edusta muuttuvassa maailmassa.
Tässä mielessä ilmastotoimet vuonna 2026 ovat vähemmän sääntöjen noudattamisesta tai signaloinnista ja enemmän osaamisesta. Organisaatiot, jotka tunnistavat tämän muutoksen, todennäköisesti nousevat resilientempänä ja kilpailukykyisempänä vuosikymmenen edetessä.
Haluatko tietää lisää?
Patrick Moloney
Maailmanlaajuinen johtaja, kestävän kehityksen konsultointi ja ESG
+45 51 61 66 46
Debbie Spillane
Senior Manager, Communication & Marketing
+45 53 67 10 43