Friedemann Brockmeyer
21. September 2025
Vier Lehren für die Entwicklung resilienter Schienennetze
Weltweit stehen Schienennetze unter zunehmendem Druck – verursacht durch extreme Wetterereignisse, wachsende Cyberrisiken und alternde Infrastruktur. Vor diesem Hintergrund rückt die Frage in den Fokus, wie die Resilienz des Schienenverkehrs gestärkt und die Zuverlässigkeit trotz potenzieller Störungen langfristig sichergestellt werden kann.
Weltweit stehen Schienennetze unter zunehmendem Druck – verursacht durch extreme Wetterereignisse, wachsende Cyberrisiken, alternde Infrastruktur und eine neue geopolitische Realität. Allein in Europa verursachen Überschwemmungen jährlich Schäden von rund 580 Mio. EUR an Schienennetzen Bei einer Erwärmung um 3 °C könnten diese Schäden ohne Anpassungsmaßnahmen um 310 % steigen [3]. Zudem haben Cyberangriffe und terroristische Bedrohungen auf die Verkehrsinfrastruktur in den letzten Jahren zugenommen [4][5].
Resilienz ist damit nicht länger nur ein technisches Thema, sondern eine strategische Kernanforderung an Netzeigentümer und -betreiber: Schiene ist kritische Infrastruktur – für Alltag, Wirtschaft und im Zweifel auch für gesamtstaatliche Handlungsfähigkeit.
Neben Klima- und Cyberrisiken rücken hybride Bedrohungen in den Vordergrund: Sabotage, Spionage und gezielte Fremdeinwirkung auf kritische Knoten, Energieversorgung, Stellwerke, Kabelwege oder digitale Betriebs- und Leitsysteme. In einer Welt zunehmender Spannungen muss Schieneninfrastruktur so geplant und betrieben werden, dass sie auch unter gezielten Störungen weiter funktioniert – oder schnell wieder verfügbar ist.
Vor diesem Hintergrund nennt Friedemann Brockmeyer, Global Head of Transport, Infrastructure & Mobility bei Ramboll Management Consulting, vier zentrale Lehren für resiliente Schienennetze.
1. Was bedeutet Resilienz im Schienenverkehr und warum ist sie strategisch relevant?
Friedemann Brockmeyer: "Resilienz im Schienenverkehr beschreibt die Fähigkeit eines Bahnsystems, Störungen zu antizipieren, zu absorbieren, den Betrieb so lange wie möglich aufrechtzuerhalten und sich schnell zu erholen – unabhängig davon, ob die Ursachen klimabedingt, technologisch, betrieblich oder geopolitisch sind. Entscheidend ist: Resilienz ist nicht nur Ingenieurkunst im Normalbetrieb, sondern auch Führungsfähigkeit unter Stress.
Resilienz umfasst drei Ebenen: Assets, also robuste und wartbare Anlagen, Systeme mit Redundanzen, Interoperabilität und Notbetrieb sowie Organisationen , die krisenfähig sind und Entscheidungs- und Umsetzungsstärke unter maximaler Belastung zeigen. Ohne diese dritte Ebene bleibt Resilienz Theorie.
Resilienz wird zunehmend nicht nur als technische Überlegung, sondern als strategische Notwendigkeit verstanden – weil das System Bahn sowohl für nachhaltige Mobilität als auch für wirtschaftliche Kontinuität zentral ist. Gleichzeitig ist Resilienz eng mit Nachhaltigkeit und Lebenszyklus-Optimierung verbunden: langlebige, wartbare, kohlenstoffarme Lösungen, systematische Instandhaltung und belastbare Standards über 30 bis 50 Jahre.
Technologie ist dabei ein Enabler und kein Selbstzweck: Sensorik überwacht Brücken und Tunnel, erkennt strukturelle Ermüdung frühzeitig und ermöglicht gezielte Wartung. Digitale Leit- und Schutzlogiken können den Betrieb bei Überflutung, Hitze oder anderen Ereignissen sicher begrenzen. Aber der eigentliche Hebel ist das Betriebsmodell: Lebensdauerplanung, Instandhaltungssysteme, Daten, Prozesse und Lieferketten müssen von Anfang an zusammenpassen.“
2. Welches sind die wichtigsten Risiken und Schwachstellen, denen die Schienennetze derzeit ausgesetzt sind? Und wie sollten die Eigentümer der Anlagen diese priorisieren?
Friedemann Brockmeyer: "Die Risikolandschaft ist breiter und dynamischer geworden. Ich sehe vier Risikocluster, die heute im Zentrum stehen:
Erstens: Klima- und Naturgefahren. Hitzebedingte Gleisverwerfungen, Erdrutsche, Starkregen und Überschwemmungen werden häufiger und gravierender. Hier braucht es belastbare Klimarisikobewertungen, Anpassungen an Entwässerung und Bauweise sowie Spezifikationen für extreme Temperaturen – und das nicht punktuell, sondern systematisch.
Zweitens: Cyber- und Systemrisiken. Mit der Digitalisierung von Asset-Management-Plattformen und Leit- und Sicherungstechnik wächst die Angriffsfläche. Es reicht nicht, IT-Sicherheit zu adressieren. Wir müssen auch die operative Technologie und den Betrieb mitdenken: Bedrohungsmodellierung, Segmentierung, robuste Firewalls, Backups, Wiederanlaufkonzepte und klare Betriebsprozesse für den Krisenfall.
Drittens: operative und lieferkettenbezogene Risiken. Obsoleszenz, eingeschränkte Ersatzteilverfügbarkeit, Engpässe bei Spezialgewerken und Know-how-Abfluss sind Faktoren, die aus einem technischen Problem schnell eine Betriebskrise machen können.
Und viertens: hybride Bedrohungen und Sabotage. Physische Eingriffe in kritische Komponenten, koordinierte Angriffe auf Energieversorgung, Stellwerke, Kabelwege oder Kommunikationsinfrastruktur werden häufig mit digitalen Angriffen kombiniert. Die Risiken sind realmüssen kosequent in die Risikoarchitektur integriert werden. Dazu gehören Objektschutz, Zugangskontrollen, Detektionssysteme und klar definierte Wiederherstellungspläne.
Priorisierung funktioniert nur systemisch. Anlagenbetreiber sollten deshalb Risiken anhand einer Kombination aus Wahrscheinlichkeit, Auswirkung und Systemkritikalität bewerten. Viele bewerten ausschließlich Assets. Entscheidend ist aber: Bei welcher Störung reißen Knoten, Korridore und Wiederanlaufzeiten? Resilienz muss sich daran messen lassen, ob das System unter Stress noch steuerbar ist.
Ein unterschätztes Risiko ist dabei organisatorisch: unklare Rollen und Eskalationspfade, fragmentierte Daten, fehlende Priorisierungslogik, nicht geübte Notfallprozesse und zu geringe operative Reserven. Das führt dazu, dass Ereignisse, die technisch beherrschbar wären, operativ eskalieren."
"Die wichtigste strategische Maßnahme für Bahnbetreiber ist der Übergang von reaktiver zu vorausschauender Planung. Dazu zählen Investitionen in langlebige Infrastruktur, die Festlegung klarer Leistungsstandards und die frühzeitige Berücksichtigung von Abhängigkeiten innerhalb des Gesamtsystems."
3. Können Sie Beispiele nennen, wie Eisenbahninfrastrukturen erfolgreich auf Störungen reagiert haben? Welche Lehren lassen sich daraus für die zukünftige Resilienzplanung ziehen?
Friedemann Brockmeyer: "Ein Beispiel ist die landesweite Einführung des Europäischen Eisenbahnverkehrsleitsystems (ERTMS) in Dänemark. Dort werden veraltete analoge Signalsysteme durch digitale Technik ersetzt. Dabei handelt es sich nicht nur um Technologievorhaben, sondern um ein Resilienzprogramm: Die neuen Komponenten sind weniger störanfällig, die Diagnosefähigkeit deutlich verbessert unddie Interoperabilität erhöht. Entscheidend für den Erfolg ist die Umsetzungsfähigkeit: Ein solches Transformationsprojekt muss so gesteuert werden, dass der laufende Betrieb zuverlässig funktioniert und die Modernisierung nicht selbst zum Risiko wird.
Ein zweites Beispiel insbesondere für organisatorische Resilienz ist die Anwendung von Allianz- und Partnerschaftsmodellen bei komplexen Infrastrukturprojekten. Wenn Eigentümer, Auftragnehmer und Berater über gemeinsame Ziele, hohe Transparenz sowie geteilte Risiken und Chancen gesteuert werden, sinkt die Wahrscheinlichkeit kostspieliger Streitigkeiten und Verzögerungen deutlich. Resilienz wird so in der Umsetzung real. Gleichzeitig stärken solche Modelle die Fähigkeit, unter Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben, Konflikte frühzeitig zu lösen und Entscheidungen schneller zu treffen.
Der daraus resultierende kooperative Ansatz fördert die Transparenz und verringert gleichzeitig die Wahrscheinlichkeit von kostspieligen Streitigkeiten und Verzögerungen. Er stellt auch sicher, dass alle Parteien ein gemeinsames Interesse an der Risikominderung haben und sich auf die Erzielung der bestmöglichen Ergebnisse konzentrieren. Projekte wie die Kronenbrücken und die Stadtbahnlinie 15 in Finnland veranschaulichen die Vorteile der Anwendung des Allianzmodells, einschließlich der Tatsache, dass letztere 10 Monate früher und fast 10 % unter dem Budget eröffnet wurde.
Wir beobachten zudem eine klare Marktentwicklung hin zu mehr Verantwortung über die Projektübergabe hinaus. Der Anspruch wächst, dass Planer, Konstrukteure und Betreiber gemeinsam für die Leistungsfähigkeit über den gesamten Lebenszyklus einstehen. Aus Resilienzperspektive ist das folgerichtig: Performance endet nicht am Tag der Abnahme, sondern muss über Jahrzehnte verlässlich erbracht.
Die zentrale Lehre daraus ist: Resilienz entsteht nicht durch ein einzelnes robustes Asset, sondern durch die Kombination aus moderner Technik, einer tragfähigen Umsetzungslogik und einem Betriebsmodell, das unter Stress funktioniert.
4. Welche ersten praktischen Schritte würden Sie Eigentümern von Bahnanlagen empfehlen, die die Widerstandsfähigkeit ihres Netzes heute verbessern wollen?
Friedemann Brockmeyer: "Ich empfehle vier pragmatische Schritte, die sofort Wirkung entfalten:
- Beginnen Sie mit einer Risikobewertung mit Blick auf den Betrieb: Identifizieren Sie kritische Korridore und Knotenpunkte, Single Points of Failure und definieren Sie Wiederanlaufzeiten. Kombinieren Sie Informationen zum Anlagenzustand, Klimarisiko, Cyberexposition, Sabotageanfälligkeit und zur Lieferkettenkritikalität. Übersetzen Sie diese Analyse in eine Prioritätenliste für Capex- und Opex-Entscheidungen.
- Resilienz in der Beschaffung verankern: In Ausschreibungen sollte Resilienz genauso bewertet werden wie Nachhaltigkeit. Prüfen Sie Materialhaltbarkeit, Monitoringfähigkeit, Wartbarkeit, Obsoleszenzmanagement, Redundanzkonzepte, Cyber-Requirements, Notbetriebsfähigkeit und die Anpassungsfähigkeit an den Klimawandel.
- Nutzen Sie digitale Werkzeuge konsequent. Prädiktive Wartungsplattformen, digitale Zwillinge und Echtzeit-Zustandsüberwachung reduzieren ungeplante Ausfälle, wenn sie in Prozesse und Verantwortlichkeiten eingebunden sind. KI-gestützte Diagnostik kann Anomalien früh erkennen, bevor sie betrieblich relevant werden.
- Bauen Sie organisatorische Resilienz auf – Stressbetrieb als Normalfall: Etablieren Sie ein belastbares Continuity-Setup mit klaren Verantwortlichkeiten (Incident Commander, Leitstelle, Technik, Kommunikation), geübten Szenarien, definierten Service-Leveln im Notbetrieb, Redundanzen in Schlüsselrollen, robusten Partner- und Lieferkettenverträgen sowie einem gemeinsamen Lagebild über Asset, Betrieb und IT/OT.
Und ganz zentral: Resilienz muss trainiert werden. Ohne Übung bleibt Resilienz bloß PowerPoint.
Alles, was derzeit passiert, ist nicht nur eine Bedrohung, sondern auch eine historische Chance für die Eisenbahn. Wird Resilienz richtig implementiert, wird das Bahn-System stärker, zuverlässiger, planbarer und investierbarer. Das schafft Vertrauen, stärkt die Rolle der Schiene in der Logistik und macht den Verkehrsträger im Wettbewerb attraktiver.
Resilienz ist damit kein Kostenblock, sondern ein klarer Wettbewerbsvorteil – und letztlich ein Beitrag zur Stabilität unserer Gesellschaft.
[1] Network Rail, Eisenbahnleistung, 2025
[2] Deutsche Bahn, Integrierter Bericht, 2024
[3] Europäische Kommission, JRC Publications Repository, Global warming to increase flood risk on European railways, 2019
[4] Deutschland: Zweiter Brandanschlag auf Bahnstrecke innerhalb von zwei Tagen, 2025
[5] Secureworld, Cyber-Angriffe auf Eisenbahnsysteme steigen um 220 %, 2024.
[6] ENISA (Agentur der Europäischen Union für Cybersicherheit), Cybersecurity Maturity & Criticality Assessment of NIS2 sectors, 2024.
[7] Europe's Rail, "Research and Innovation Keeps AI on the Right Track", 2023.
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Friedemann Brockmeyer
Global Industry Lead Transport, Infrastructure & Mobility
+49 174 6896923
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Anfang 2017 wurde den Pendlern in Helsinki eine neue Stadtbahnlinie versprochen, die die östlichen und westlichen Vororte miteinander verbindet. Große Verkehrsprojekte werden selten pünktlich oder vor dem Zeitplan fertiggestellt. Doch die Stadtbahnlinie 15 wurde nicht nur 10 Monate früher eröffnet, sondern auch fast 10 % unter dem Budget. Das Geheimnis? Ein Projektabwicklungsmodell, das die traditionelle Auftragsvergabe auf den Kopf stellt: das Allianzmodell.