Beskytt virksomheten din gjennom bærekraftsstyring i forsyningskjeden

Ta de første skrittene – Gir klarhet

Å forstå verdiforslaget til overgangen til sirkulær økonomi og, enda viktigere, hvordan man fanger denne verdien er nøkkelen til bedrifter som tar de første tentative sirkulære skrittene. En mangel på klarhet med hensyn til den sirkulære økonomiens grunnlinje eller referansepunkt hemmer den nødvendige forståelsen. Å identifisere og kvantifisere referansepunktet og den påfølgende avstanden til målet med hensyn til å låse opp verdi er nøkkelen til å gi både klarhet og tillit til en bedrift til å gå videre.

Ethvert effektivt engasjement med den sirkulære økonomien bør gjøre det mulig for en bedrift å identifisere og, der det er mulig, måle verditap eller «lekkasje» fra ressursstrømmer knyttet til et relevant produkt eller produksjonsprosess. På grunnlag av identifiserte og målte “lekkasjepunkter” kan det utvikles og implementeres ytterligere tiltak som genererer verdi. Bedrifter er imidlertid tilbøyelige til å se etter muligheter for å skape verdier fra den sirkulære overgangen uten først og fremst å forstå hva som er deres referansepunkt og hvor verdilekkasjen deres for tiden skjer.

Planlegging for verdiskaping uten å forstå referansepunktet, vurdering av lekkasje og måling av avstand til mål bærer den betydelige risikoen ved å velge og utvikle tiltak som i beste fall er kommersielt sub-optimale og i verste fall helt ugjennomførbare.

Nøkkeltrinnene som er skissert her vil kort beskrive hva vi oppfatter som de viktigste trinnene under en effektiv sirkularitetsvurdering: referansepunkt – avstand til mål, trinn som reduserer slik risiko.

Fire nøkkeltrinn

Fire nøkkeltrinn gir grunnlag for valg av hensiktsmessige verktøy og beregninger for å vurdere verdilekkasje og skapingspotensialer samt for å estimere mulighetene og utfordringene ved å fange verdier.

Etter at deres skjørhet ble avslørt av Covid-19-pandemien, er forsyningskjeder øverst i tankene for nesten alle. Samtidig er bærekraft av største bekymring for bedrifter på grunn av en rekke press fra kunder, investorer, regulatorer og sivilsamfunn. Men innsatsen for å forbedre bærekraften vil bare fortsette å øke fokuset på forsyningskjeder.

I gjennomsnitt ligger to tredjedeler av bærekraftsinnvirkningene oppstrøms for en bedrifts egen drift. Til tross for den tilsynelatende eksterne karakteren, har disse innvirkningene reelle forretningsmessige/økonomiske implikasjoner. Vi vet allerede at miljømessige og sosiale faktorer kan skape betydelige risikoer for forstyrrelser i forsyningskjeden som avbrudd i materialflyten, forsinket leveringstid, økte materialkostnader, skade på omdømme og mer.

Dette er den typen risiko vi så materialisere seg gjennom Covid-19-pandemien. De vil bare fortsette å vokse hvis de ikke reduseres og/eller administreres. Og i den grad en virksomhet har bærekraftsmål, sikrer overvåking og styring av forsyningskjeden at oppstrøms innvirkninger ikke undergraver disse.

Bærekraft i forsyningskjeden når det gjelder utslipp av drivhusgasser (GHG) (eller Scope 3-utslipp) krever spesiell oppmerksomhet. Rapporter anslår at klimagassutslippene i forsyningskjeden er 11,4 ganger større enn direkte utslipp (fra Scope 1 og 2 utslippskilder). Med den stadig voksende investoren og regulatorens gransking av klimagassutslipp, og mylderet av risikoer som klimaendringer utgjør, er dette et svært viktig tema for alle selskaper.

Merk: Bedrifter begynner også å tenke på bærekraftsinnvirkningene som er påvirket av selskapet deres, men som ligger utenfor deres direkte forsyningskjede.

Les mer om konseptet “unngåtte utslipp” her.

Hvordan bestemme fokusområder

Bærekraft i en forsyningskjede kan omfatte mange temaer. Som nevnt ovenfor vil utslipp av klimagasser sannsynligvis bli inkludert i diskusjonen nesten uansett, men det første trinnet i en omfattende tilnærming til styring av bærekraft i forsyningskjeden er å avgrense den riktige suiten av emner i forsyningskjeden som er mest relevante og viktige for din spesifikke virksomhet. Med andre ord, identifisering av emnene som er mest berørt av bedriftens leverandører og som mest sannsynlig vil påvirke bedriftens bærekraft, innkjøp og overordnede kommersielle mål.

Dette første trinnet prioriterer noen få nøkkelemner fra universet av relevante bærekraftsemner i forsyningskjeden, som vil informere kommende leverandørengasjement, i det minste på nær til mellomlang sikt. En vurdering for å prioritere temaer bør utføres minst med noen års mellomrom for å sikre at de viktigste fortsatt er sentrale i strategien for styring av forsyningskjeden.

Hvordan lage strategier for forbedring

Det neste trinnet er å finne ut hvordan du kan engasjere leverandørene dine for å forbedre ytelsen på de identifiserte materielle bærekraftsemnene og bygge robusthet i forsyningskjeden din. Det er flere måter å gjøre dette på. I vår typiske tilnærming foreslår vi to nøkkeløvelser for å sikre at ressurser og innsats vil bli rettet mot leverandørene der størst innvirkning kan oppnås.

Innenfor hvert leverandørsegment bør engasjementsstrategier fokusere på å påvirke leverandører på en måte som er mest sannsynlig for å få leverandørene til å forbedre sin praksis samtidig som forretningspartnerskapet styrkes.

For å gi noen eksempler, for leverandører som er vurdert høyt under både evne til å påvirke og strategisk betydning for selskapet, kan felles forretningsplanlegging og bærekraftsmål drive innovasjon. I tillegg kan kunnskapsdeling identifisere kostnadsbesparelser gjennom ressurseffektivitet og økt produktivitet, som øker forretningsverdien for begge parter

For leverandører som er rangert lavere på både evne til å påvirke og strategisk betydning for selskapet, krever enklere handlinger som å implementere en leverandørkodeks oppdateringer og/eller incentivering av bærekraftsytelse gjennom kontraktsmessige mekanismer lavere innsatsnivå, men fortsatt øke åpenheten i forsyningskjeden.

I mellom er det andre muligheter som å inkludere bærekraftsmål i leverandørrevisjonsprosessen eller kreve at leverandører fullfører selvevalueringer og undersøkelser, som alle fortsatt kan styrke bedriftens evne til å få tilgang til finansiering og redusere ineffektivitet i forsyningskjeden.

Akkurat som bedriften din har ressursbegrensninger, husk at leverandørene dine sannsynligvis har mange forskjellige forespørsler fra kundene deres. Engasjementsstrategien din må ta det i betraktning. Kommunikasjon om hvor effektiviteten kan frigjøres og hvor dataforespørslene dine kan integreres i eksisterende rapporteringsprosesser osv., vil være sentralt for suksess.

Hvordan sikre vellykket implementering

For å gjennomføre nye strategier for leverandørengasjement trenger bedrifter et veikart for eventuelle ekstra ressurser eller forbedringer som er nødvendige for å sikre tydelig styring og sporing. Dette vil omfatte:

Den fokuserte tilnærmingen som er skissert her – begynner med en prioriteringsøvelse, deretter utvikle spesifikke strategier for leverandørengasjement, og til slutt lage et veikart som identifiserer hull og neste trinn på tvers av mennesker, prosesser og teknologi – gir en måte å ta den enorme og amorfe ideen om forsyningskjeden bærekraftsledelse og bryte den ned for å rette ressursene mot muligheter for forbedring med høy innvirkning.