Patrick Moloney, Bram Miller
15. Januar 2026
Resilienz und Wettbewerbsfähigkeit durch Klimaschutz stärken
Klimaschutz sollte nicht nur an der Ambition langfristiger Ziele gemessen werden. Im Jahr 2026 stehen Führungskräfte unter dem Druck, zu zeigen, wie klimabezogene Entscheidungen den Betrieb schützen, Risiken mindern und die Leistung auch unter volatilen Bedingungen sichern. Der Fokus hat sich von der bloßen Zielsetzung hin zu der Frage verschoben, inwieweit Klimaschutz messbar Resilienz und Wettbewerbsfähigkeit stärkt.
In der heutigen Wirtschaft geht es beim Klimaschutz längst nicht mehr nur um die Bekundung langfristiger Ambitionen. Für viele Organisationen ist er vielmehr eine Frage der kurzfristigen Resilienz, operativen Stabilität und nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit in Märkten, die von Volatilität, Störungen und verschärften Rahmenbedingungen geprägt sind. Energiepreisschwankungen, Extremwetter, Lieferkettenrisiken und regulatorische Unsicherheiten sind längst keine Ausnahme mehr, sondern zunehmend strukturelle Merkmale des Betriebsumfelds.
Vor diesem Hintergrund wird die Bedeutung von Klimaschutzmaßnahmen von Führungsteams und Vorständen neu bewertet. Die zugrunde liegenden Risiken nehmen kontinuierlich zu – ebenso wie die Erwartungen an ihre Umsetzung. Die zentrale Frage verschiebt sich: nicht mehr, ob Organisationen in Sachen Klima handeln sollten, sondern wo und wie Klimaschutz das Geschäft tatsächlich stärkt. Im Jahr 2026 laufen Klimastrategien, die losgelöst von Betrieb, Kapitalallokation und Entscheidungsprozessen entwickelt werden, Gefahr, an Relevanz zu verlieren. Strategien, die hingegen eng in das Management von Kosten, Risiken und Leistung integriert sind, entwickeln sich zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor.
Dieser Artikel stellt fünf Prioritäten für Klimaschutzmaßnahmen vor, die in diesem Kontext besonders relevant sind. Sie sind keine abstrakten Nachhaltigkeitsziele, sondern praktische Hebel zur Reduzierung von Risiken, Steigerung der Resilienz und Sicherung langfristiger Werte. Während sie branchenübergreifend von Bedeutung sind, spielen sie eine zentrale Rolle für anlagenintensive Organisationen wie Versorgungsunternehmen, Bauunternehmen und Hersteller, bei denen Klimarisiken und Transformationsdruck direkt mit operativer Kontinuität und Kapitalinvestitionen verbunden sind.
1. Governance und Verantwortlichkeit stärken
Viele Klimastrategien scheitern an unklarer Governance und fehlender Verantwortlichkeit. Klimaschutzmaßnahmen überschreiten oft traditionelle Organisationsgrenzen und betreffen Betrieb, Finanzen, Beschaffung sowie Risiko- und Strategiefunktionen. Ohne eindeutige Zuständigkeit werden Entscheidungen verzögert oder verwässert, und Investitionen bleiben sowohl wirkungslos als auch ineffizient.
Im Jahr 2026 wird die Stärkung der Governance zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor für wirksame Klimaschutzmaßnahmen. Sie beginnt mit der klaren Festlegung, wer für welche Entscheidungen verantwortlich ist und wie Konflikte gelöst werden. Entscheidungen zur Anpassung von Anlagen können etwa Spannungen zwischen kurzfristiger Kostenkontrolle und langfristiger Resilienz erzeugen. Ohne eindeutige Eskalationspfade und Zuständigkeiten laufen solche Entscheidungen Gefahr, ins Stocken zu geraten.
Vorstände spielen in diesem Zusammenhang eine besonders wichtige Rolle. Statt sich nur auf Ziele und Offenlegungen zu konzentrieren, benötigen sie entscheidungsrelevante Einblicke in klimabezogene Kompromisse, Risiken und Leistungswirkungen. Dazu gehört das Verständnis, wo die Organisation am anfälligsten ist, wie Kapital eingesetzt wird und wie Klimarisiken praktisch gemanagt werden.
Ebenso entscheidend ist die Verknüpfung von Verantwortlichkeit mit konkreten Ergebnissen statt bloßen Zielen. Im Jahr 2026 orientieren führende Organisationen Anreize an der Umsetzung und integrieren Klimaerwägungen in das Leistungsmanagement über alle relevanten Funktionen hinweg. So werden Klimaschutzmaßnahmen von einer Spezialisten-Agenda zu einem fest verankerten Bestandteil der Organisationspraxis.
2. Klimaresilienz in kritischen Anlagen verankern
Die physischen Auswirkungen des Klimawandels bestimmen zunehmend das tägliche operative Risiko. Hitzewellen, Überschwemmungen, Dürren und Extremwetter beeinträchtigen Anlagenleistung, Arbeitssicherheit und die Kontinuität von Dienstleistungen in allen Sektoren. Häufig wurden bestehende Anlagen für Klimabedingungen ausgelegt, die heute nicht mehr gelten.
Der Aufbau von Klimaresilienz in kritischen Anlagen ist daher zu einem zentralen Bestandteil von Klimaschutzmaßnahmen geworden. Ausgangspunkt ist ein klares Verständnis darüber, welche Anlagen und Systeme tatsächlich entscheidend für die Betriebsfähigkeit der Organisation sind. Nicht alle Anlagen bergen dasselbe Risikoniveau: Der Ausfall mancher Anlagen mag lediglich unangenehm sein, während der Ausfall anderer die Produktion zum Stillstand bringen, wesentliche Dienstleistungen unterbrechen oder kaskadierende Effekte entlang der gesamten Wertschöpfungskette auslösen könnte.
Effektive Resilienzplanung bewertet, wie Klimagefahren Anlagen über ihre gesamte Lebensdauer hinweg beeinflussen. Dabei geht es nicht nur um akute Ereignisse wie Überschwemmungen oder Stürme, sondern auch um chronische Belastungen wie steigende Temperaturen, Wasserknappheit oder Bodeninstabilität. Für Versorgungsunternehmen umfasst dies beispielsweise die Analyse von Umspannwerken, Netzen und Behandlungsanlagen, die Überschwemmungen oder Hitzestress ausgesetzt sind. In Bau und Fertigung liegt der Fokus häufig auf Standorten, Logistikwegen und kritischer Ausrüstung.
Anpassungsinvestitionen sollten nach ihren geschäftlichen Auswirkungen priorisiert werden, statt gleichmäßig über alle Anlagen verteilt zu werden. Im Jahr 2026 setzen führende Organisationen ihren Fokus zunächst auf Anlagen, deren Ausfall unverhältnismäßige Konsequenzen hätte. Dies kann physische Schutzmaßnahmen, Redundanz, Anpassungen im Wartungsregime oder operative Änderungen während extremer Bedingungen umfassen.
"Resilienz sollte nicht als separate Agenda neben der Dekarbonisierung betrachtet werden. Viele Anpassungsmaßnahmen wirken sich direkt auf Energiesysteme, Anlagenplanung und Kapitalallokation aus. Die Integration von Resilienzüberlegungen in Klimaschutzmaßnahmen ermöglicht Investitionen, die sowohl Emissionsreduktion als auch operative Robustheit liefern – statt das eine zulasten des anderen zu optimieren."
3. Dekarbonisierung zur Reduzierung operativer Risiken
Lange Zeit wurden Dekarbonisierungsbemühungen eher von Zielen und Berichtspflichten als von operativen Realitäten geleitet. Im Jahr 2026 wird dieser Ansatz zunehmend unhaltbar. Führungsteams stehen unter Druck, nachzuweisen, dass Klimaschutzmaßnahmen greifbare Vorteile bei Kostenkontrolle, Zuverlässigkeit und Risikominderung bringen – und nicht nur Fortschritte gegenüber entfernten Meilensteinen markieren.
Die wirkungsvollsten Dekarbonisierungsstrategien beginnen damit, Bereiche zu identifizieren, in denen Emissionen eng mit operativer Exposition verknüpft sind. Dazu zählen typischerweise energieintensive Anlagen, brennstoffabhängige Prozesse und Systeme, die empfindlich auf Preisvolatilität oder Lieferunterbrechungen reagieren. Für Versorgungsunternehmen kann dies bedeuten, die Dekarbonisierung der Wärmeerzeugung, von Netzverlusten oder Spitzenkapazitäten zu priorisieren, wo Brennstoffkosten und -verfügbarkeit erhebliche Risiken darstellen. Für Hersteller liegt der Fokus häufig auf der Elektrifizierung von Prozessen, der Optimierung von Wärmesystemen oder der Reduzierung der Abhängigkeit von volatilen fossilen Energieträgern.
Mit der Dekarbonisierung von Stromnetzen und der Elektrifizierung des Verkehrs verschiebt sich das Gleichgewicht der Klimaexposition: Operative Emissionen verlieren an Dominanz, während eingebetteter Kohlenstoff in Kapitalinvestitionen, Materialien und Bau zunehmend an Bedeutung gewinnt. Für anlagenintensive Sektoren ist dies nicht nur eine Emissionsfrage, sondern eine strategische Herausforderung. Eingebetteter Kohlenstoff ist langfristig gebunden, schwer rückgängig zu machen und eng mit Anlagenleistung, regulatorischer Exposition und Reputationsrisiken verknüpft. Entscheidungen über Design, Materialien und Bauweisen zählen daher zu den entscheidendsten Klimaentscheidungen, die eine Organisation treffen kann.
Wenn Dekarbonisierung auf diese Weise ausgerichtet wird, gehen die Vorteile weit über die reine Emissionsreduktion hinaus. Weniger Abhängigkeit von fossilen Brennstoffen reduziert die Exposition gegenüber geopolitischen Schocks und Energiemarktvolatilität. Elektrifizierung und Effizienzsteigerungen verbessern häufig die Prozesskontrolle und Vorhersagbarkeit. Gleichzeitig trägt die Verringerung des eingebetteten Kohlenstoffs in neuen Anlagen dazu bei, zukünftige Compliance-Risiken zu minimieren, den Anlagenwert zu schützen und kostspielige Nachrüstungen zu vermeiden, falls sich regulatorische Standards verschärfen.
Entscheidend ist, dass Organisationen die Dekarbonisierung nicht mehr als einheitliche Übung über den gesamten Fußabdruck hinweg betrachten. Nicht alle Emissionsreduktionen sind aus geschäftlicher Sicht gleich wertvoll. Im Jahr 2026 unterscheiden Führungsteams zunehmend zwischen Maßnahmen, die echte Resilienz schaffen, und solchen, die weitgehend symbolisch sind. Das bedeutet nicht, Ambitionen aufzugeben, sondern Maßnahmen so zu priorisieren, dass frühe Investitionen die Fähigkeit der Organisation stärken, unter Stress zu operieren, statt neue langfristige Expositionen zu schaffen.
4. Wertschöpfungskette sichern und klimafreundlich gestalten
Für viele Organisationen liegt ein Großteil der Klimaexposition außerhalb der direkten Operationen. Lieferketten sind zunehmend von Klimafolgen, geopolitischen Spannungen und regulatorischen Änderungen betroffen. Gleichzeitig steigen die Erwartungen an die Dekarbonisierung der gesamten Wertschöpfungskette, insbesondere bei emissionsintensiven Materialien und Komponenten.
Im Jahr 2026 liegt die Herausforderung darin, die Wertschöpfungskette nicht nur als Berichtsgrenze zu betrachten. Zwar bleibt die Scope-3-Buchhaltung wichtig, doch Führungsteams erkennen, dass Datenerfassung allein das zugrunde liegende Risiko kaum mindert. Priorität hat stattdessen, Bereiche zu identifizieren, in denen Emissionsintensität, Klimaexposition und geschäftskritische Bedeutung innerhalb der Wertschöpfungskette zusammenfallen.
Dies bedeutet typischerweise, den Fokus auf eine relativ kleine Anzahl von Lieferanten, Materialien oder Logistikrouten zu legen, die sowohl emissionsintensiv als auch operativ kritisch sind. Für Bauunternehmen betrifft dies häufig Zement, Stahl und wichtige vorgefertigte Komponenten. Für Hersteller können es spezialisierte Einsatzstoffe, Chemikalien oder elektronische Bauteile mit begrenzten Substitutionsmöglichkeiten sein.
Das Engagement mit diesen Lieferanten muss über compliance-getriebene Fragebögen hinausgehen und praktische Diskussionen über Kontinuität, Substitution und Übergangspfade einschließen. In manchen Fällen kann dies die Unterstützung von Lieferanten bei ihren eigenen Dekarbonisierungsbemühungen erfordern. In anderen Fällen kann es notwendig sein, Quellen zu diversifizieren, Produkte neu zu gestalten oder Spezifikationen zu überarbeiten, um Abhängigkeiten zu verringern.
Aus Resilienzperspektive geht es bei der Sicherung der Wertschöpfungskette ebenso sehr um Flexibilität wie um Emissionsreduktion. Organisationen, die erkennen, wo Materialien ersetzt, Lieferungen regionalisiert oder Designs angepasst werden können, sind besser darauf vorbereitet, auf Störungen zu reagieren. Im Jahr 2026 wird die Dekarbonisierung der Wertschöpfungskette, die gleichzeitig die Versorgungssicherheit stärkt, zunehmend als Wettbewerbsvorteil und nicht als Kostenfaktor wahrgenommen.
5. Kapitalentscheidungen klimafest gestalten
Die Kapitalallokation ist der Punkt, an dem Klimastrategie real umgesetzt wird. In anlagenintensiven Sektoren prägen heutige Investitionsentscheidungen die Leistung und Risikoexposition über Jahrzehnte. Im Jahr 2026 richten Investoren, Regulierungsbehörden und Vorstände ihr Augenmerk zunehmend darauf, ob Kapital so eingesetzt wird, dass Klimarisiken und Übergangsdynamiken angemessen berücksichtigt werden.
Die Einbettung von Klimaüberlegungen in die Kapitalallokation geht weit über das bloße Hinzufügen einer Risikonotiz zu Investitionsvorschlägen hinaus. Sie erfordert die Integration von Klimarisiko, Übergangsbereitschaft und Resilienz in die Priorisierung, Genehmigung und Sequenzierung von Projekten. Dazu gehört die Bewertung, wie Anlagen unter unterschiedlichen Klimaszenarien funktionieren, wie stark sie regulatorischen Veränderungen ausgesetzt sind und wie flexibel sie auf Unsicherheiten reagieren können.
Für Versorgungsunternehmen kann dies bedeuten, langlebige Erzeugungs- oder Netzinvestitionen neu zu bewerten – unter Berücksichtigung sich ändernder Nachfragemuster, Klimaauswirkungen und politischer Entwicklungen. Für Bau- und Fertigungsunternehmen geht es häufig darum zu prüfen, ob neue Anlagen, Ausrüstungen oder Technologien unter strengeren Emissionsvorgaben und physischen Klimarisiken zukunftsfähig bleiben.
In der Praxis erfordert dies neue Entscheidungsinstrumente und Metriken, die Klimaüberlegungen in finanzielle und operative Größen übersetzen. Führungsteams müssen nicht nur das Emissionsprofil von Investitionen kennen, sondern auch ihre Exposition gegenüber zukünftigen Kosten, Störungen und Obsoleszenz verstehen. Im Jahr 2026 sind Organisationen, die eine disziplinierte, klimainformierte Kapitalallokation nachweisen können, besser positioniert, um Finanzierung zu sichern, Versicherungskosten zu optimieren und das Vertrauen von Anlegern zu stärken.
Klimaschutz als Test für organisatorische Widerstandsfähigkeit
Zusammen zeigen diese fünf Prioritäten eine breitere Verschiebung im Verständnis von Klimaschutzmaßnahmen. Im Jahr 2026 wird die Wirksamkeit von Klimastrategien zunehmend daran gemessen, inwieweit sie organisatorische Resilienz und Wettbewerbsfähigkeit stärken, statt an der Eleganz ihrer Ziele oder Narrative.
Dies schmälert nicht die Bedeutung langfristiger Ambitionen. Im Gegenteil: Es verankert Ambitionen in der operativen Realität. Organisationen, die Klimaschutzmaßnahmen dort konzentrieren, wo sie Exposition reduzieren, kritische Anlagen schützen, Wertschöpfungsketten sichern, Kapitalallokation steuern und Governance stärken, sind besser darauf vorbereitet, anhaltende Störungen erfolgreich zu meistern.
Für Führungsteams sind Klimaschutzmaßnahmen längst keine parallele Nachhaltigkeitsagenda mehr. Sie testen die Fähigkeit der Organisation, unter volatilen und unsicheren Bedingungen weiterhin zu operieren, zu investieren und wettbewerbsfähig zu bleiben. Organisationen, die Klimaüberlegungen in Kernentscheidungen integrieren, reduzieren Risiken und schaffen gleichzeitig die Voraussetzungen, um Chancen in einer sich verändernden Welt zu nutzen.
Im Jahr 2026 geht es bei Klimaschutzmaßnahmen weniger um Compliance oder Symbolwirkung, sondern um Fähigkeit und Umsetzungskompetenz. Organisationen, die diese Verschiebung erkennen, werden voraussichtlich resilienter und wettbewerbsfähiger aus dem Jahrzehnt hervorgehen.
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